好领导的八个标准？一名好教师的标准是什么

大家好，今天来为大家分享好领导的八个标准的一些知识点，和一名好教师的标准是什么的问题解析，大家要是都明白，那么可以忽略，如果不太清楚的话可以看看本篇文章，相信很大概率可以解决您的问题，接下来我们就一起来看看吧！

本文目录

1. 遇到一个脾气特别大的领导怎么办
2. 一名好教师的标准是什么
3. 怎样当好一把手
4. 到一个单位接任主要领导的岗位，应该注意什么问题
5. 如何当好一个合格的领导
6. 如何培养更多优秀的领导人才

遇到一个脾气特别大的领导怎么办

学会忍耐的同时，努力提高自己的工作能力，成绩上来了！领导自然对你刮目相看，你工作起来也会顺风顺水了。

一名好教师的标准是什么

1.爱学生，无论犯错与否调皮与否。因为是孩子，教、导为主。

2.注重习惯培养，关注孩子的点滴成长，此为育人之本。

3.有专业知识或特长。可以让孩子轻易折服于你的教育，而无需多费口舌。

4.处事圆滑，能很好处理与学生家长、同事、领导等关系。

5.与时俱进，业务能力跟得上每个时代。

怎样当好一把手

中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长宋志平根据自己的管理实践，概括出了“三精管理”模式，“三精管理”的内容有组织精健化、管理精细化和经营精益化，是一套对企业组织、管理、经营的管理模式，也可以认为是一套大工法。

它让企业的干部们十分清楚企业管理的主要工作和要求，企业管理有依循、有边界，企业就会稳健地发展。

以下是“三精管理”的主要内容：

组织精健化

企业自发成长的过程往往是盲目成长的过程。以前，我插队时做过农业技术员，那时候学会了剪枝，剪枝的主要目的是剪掉一些疯长的树枝，确保果树多结果。

其实企业也一样，在整个发展过程中，也要不停地“剪枝”，来确保企业的经济效益和稳健成长。而在组织精健化中，治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化比较重要。

1.治理规范化

企业是盈利组织，企业的所有者和经营者是委托代理关系，所有者投资形成企业，但所有者只对企业负有出资的有限责任，企业有独立的法人财产权，并以此担负债务债权等民事责任。

因此，企业是根据《公司法》来进行规范运作的，有股东会、董事会、经理层，通过规范治理而达到把所有权和经营权分离，把决策权和执行权分离，进而形成有效的公司治理。

明确股东会、董事会、经理层的责权利是现代公司治理的核心。一些公司一天到晚打乱仗，就是因为责任不清。

有的股东认为企业是自己出资的，就去操纵董事会，掏空公司资产；有的董事会形同虚设，起不到决策机构的作用；有的经理层执行力差，经营管理不力，这些都是企业失败的重要原因。

因而，企业治理是根上的事，是企业规范化运行的基础，拥有规范的治理结构、高瞻远瞩的董事会和精干高效的管理团队是企业经营发展的根基。

企业内部机制也是公司治理的重要内容，所谓机制，就是企业效益和所有者、经营者、劳动者的利益关系，以前比较重视股东利益，今后的改革目标是建设股东、经营者、劳动者共享的企业平台。

2.职能层级化

企业的层级应该由职能而定，一般来说，我们都是按照投资决策中心、利润中心、成本中心来进行层级划分的。

比如，中国建材集团是决策中心，南方水泥是利润中心，而南方水泥所属的每个工厂是成本中心。集团母公司是决策中心，所有投资决策都要由这个层面来决定，下边的企业规模再大都不应该有投资决策权。

所谓企业管理混乱，往往乱在行权乱、投资乱上，前者是企业没有一个权力中心，都在发号施令；后者是总部投资失控，层层都在投资，管好行权和投资是做企业的原则。

在利润中心，主要是做好市场开拓、产品定价和集采集销。而作为成本中心的工厂，则主要是加强管理、提高质量、降低成本。

如果按照这样去做，企业的层级应该是三级，对于大的集团投资公司要下设上市公司，这样的企业可以分为四级。现在不少企业的层级超过五级，也有个别的超过十级，这种局面必须改变。

3.平台专业化

这是指利润平台，比如中国建材所属南方水泥、北新建材、中国巨石等，这些平台原则上都要专业化，南方水泥只做水泥、北新建材只做石膏板、中国巨石只做玻璃纤维，而不是成立一个南方建材，让它同时做水泥、石膏板、玻璃纤维，只有这样，这些专业平台才能有市场竞争力。所以，中国建材培养了一批专业化队伍，其中不少都成了行业隐形冠军。

4.机构精干化

在企业经营过程中，有种自发的倾向就是机构不断增多和人员不断扩张，这样企业就很容易得“大企业病”。

我把“大企业病”总结为六大特征，即机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资失控、管理混乱，企业一旦得了“大企业病”就很难恢复。

2016年，中国建材顺利实施了两材合并，合并后集团总部职能部门从27个压缩为10个，总部人员由275名减为150名，二级企业由33家合并为13家，企业层级由原来的7级压缩为4级，减掉原五六级企业近500家，同时减少大量冗员，使企业真正做到了瘦身健体。

管理精细化

企业管理是企业的基本功，也是个老话题。企业管理在二战后的美国和英国形成热潮，20世纪60年代后在日本扎根，我国企业管理热潮应是改革开放后的1980、1990年代，精细化管理也是这个管理热潮留给我们的重要经验。

在精细管理中，我们要始终围绕成本和质量这两个基本点，即使是今天，不管企业有多高的技术，如果忘记了这两个基本点，仍然会失败。

有关管理精细化的内容，我想讲以下几点：管理数字化、成本对标化、质量贯标化、两金最少化。

1.管理数字化

企业绩效是用数字组成的，要了解企业的现状首先必须了解这些数字，要改进企业的管理也要紧盯这些数字，而衡量企业业绩还要用数字说话。

这么多年，我感到企业各级干部不大习惯用数字思考问题，大多是靠定性来思考问题，总认为那些枯燥的数字是财务人员的事。但我认为数字是管理工具，不掌握数字就无法管理。

因此这十几年来，我要求各级负责人必须用数字说话，在中国建材的月度会上，都是先由几十位经理人员先报自己企业的关键经营数字KPI，这些数字有时候也会随着经营任务的侧重不同有所变动，但基本上都是企业里最基本的数字。

中国建材现在每个月要求报“5+10”KPI，即价格、成本、单位销售费用、单位管理费用、销量+应收帐款、其它应收款、预付账款、存货、货币资金、有息负债、资本开支、资本负债率、压减法人个数、员工人数。这些KPI，有的是企业经营情况、有的是财务指标、有的是当期管理任务。

让大家倒背自己这些基本KPI，一方面是让干部们把握了解自己企业的经营状态和目标完成情况，同时也倒逼他们用数字进行管理。

做企业，要能准确回答“是”还是“不是”，“是”究竟“是多少”，不能总是“大概”“也许”“大概齐”。

2.成本对标化

我比较喜欢用对标法进行成本控制。因为在成本控制上总有做得最好的，我们大家都和它对标就行了，就会清楚看到自己的不足，反复对标就能提高自己的水平，这是一种数量化管理方法，很有效。

像在水泥厂，我们就开展了“六对标”，即对煤耗、电耗、油耗、球耗、砖耗、吨修理费这六项成本指标进行对标，在每个工厂的控制室，都列有各项先进指标、平均指标、自己企业指标对照表，让大家一目了然，看到差距和目标。

当然，企业间还有经营指标的对标，比如库存、应收账款等，这些也都是企业压低成本的内容。我总是提日本的管理工法，其实丰田的零库存和辅导员制对中国建材的成本控制均起到了重要作用。

3.质量贯标化

我们是从学习日本企业的TQC和PDCA循环开始提升质量管理水平的，当然这些也是日本向美国学来的，不过日本企业做得很认真，直到现在还在坚持做，已有半个世纪。

我们到1990年代，普遍进行了ISO9000质量体系认证，中国建材所属企业也都完成了认证。

到2004年，我国企业开始引入美国的PEM，PEM是一套起源于美国对企业的卓越绩效评价模式，它不是质量标准，而是衡量质量管理和企业绩效的一个综合评价标准，它包括了领导、战略、客户、知识、责任、过程、绩效等七个维度的评价，总分1000分，是当前美国等发达国家衡量企业提高企业质量管理和绩效水平的重要标准。

中国建材所属北新建材在2018年通过了这个标准的认证，2019年获得“中国质量奖”。

我以前在北新担任厂长时，就提出“质量一贯的好，服务一贯的好”，提出“质量上上，价格中上”的经营方针；到中国建材提出了“优质、优技、优服、优价、优利”的“五优”经营路线，质量优是“五优”的前提。

质量工作是长期、细致的工作，不仅要有责任心，还要全员参与；不仅要做好TQC和TQM，还要做好ISO9000和PEM的认证和贯标。我始终认为，质量活动是个系统工程，只有贯彻系统的质量标准才能做好。

4.两金最少化

资金是企业血液，必须快速流动起来，资金状况也反映了企业经营管理状况。

在企业经营方面，企业的资产负债表、损益表和现金流量表至关重要，而现金流量表又是重中之重，要维持好的现金流量，除了有好的产品价格和市场外，控制好“两金”占用也很重要。

在企业管理中，企业领导人对“两金”占用必须心里有数，而压缩“两金”占用也是企业精细管理的重要内容。

“两金”是企业库存资金和应收账款的简称，企业经营过程中常常由于市场等各种问题造成大量的积压产品和原燃材料库存，其大量地占用了资金。

日本丰田公司的零库存管理模式值得我们学习，丰田汽车厂里各种零配件只有两小时的库存量，而产成品汽车也是按订单生产。

所以，在中国建材不允许水泥厂购买过多的煤炭，也不允许库存太多的熟料，要求不超过一个星期的贮量，如果市场不旺，宁肯停下来，也不要生产大量存货。

应收账款也是一样，企业要尽量坚持“一手交钱、一手交货”的零应收款原则，像北新建材这些年的应收款几乎为零，也有几个片区的水泥厂没有应收账款。

“两金”不仅占用了大量资金，还产生了一定的财务费用，同时应收账款还会带来相当大的资金风险。

在一些企业，损益表看起来还不错，但如果看现金流量表会发现现金入不敷出，一个重要原因就是存在大量库存和应收账款。形成大量“两金”和市场有一定关系，但主要与企业负责人对于市场把控和企业精细管理不够，以及企业销售人员的销售理念及不称职有关。

经营精益化

管理精细化主要是降低成本、提高质量，而经营精益化主要是做好选择、提高效益。管理是眼睛向内，处理好人机物料，正确地做事；而经营是眼睛向外，面对不确定的环境，做正确的事。

如果把经营也作为管理的一项内容的话，那就是经营更加重视绩效管理。经营精益化是指，即使经营活动是面对不确定进行的选择，也要稳扎稳打，不能盲目选择。

我想围绕业务归核化、创新有效化、市场细分化、定价合理化谈谈想法。

1.业务归核化

企业都要有主业，要围绕主业形成核心业务，非核心业务原则上都应该去掉。任何企业都只能有限发展，任何企业都不是无所不能的。所以，我一直主张要专业化，主张中小企业采用“窄而深”的业务模式，打造行业隐形冠军；像大型企业，业务也尽量不超过三个，力争在每个业务中都能做到行业前三名。

如果企业业务分散，像个“大杂烩”，自己说不清自己是做什么的，说不清自己有什么核心专长，这样的企业肯定做不长久，因为任何企业的能力、物力、财力都是有限的。

2.创新有效化

今天是个创新时代，但创新又是有风险的事情，我们总讲“不创新等死，创新找死”。怎么把握创新的度呢？我认为要进行有效的创新，不要盲目创新。

企业是盈利组织，不是兴趣小组，对企业而言，赚了钱的技术才是好技术，不赚钱的技术不是好技术。像以前摩托罗拉投资铱星电话，应该说这个技术是很好的，但投入大、运行成本高，无法和手机业务竞争，几乎拖垮了摩托罗拉。

企业创新活动一定要在自己熟悉的业务中进行，一定要选择合适的机遇和合适的创新模式，还要量入为出。

企业创新也不一定都要选高科技，中科技、低科技、零科技都可以创新，像淘宝等平台都是没有太多科技含量的商业模式创新。高科技是高投入高风险，周期也长，不是一般企业能投得起的。

我比较赞成那种和自己业务相关的集成创新，像中国建材的电子薄玻璃、风机发电叶片等。这些产品，市场需要，中国建材又有一定基础，通过集成创新，很快获得成功并取得效益，这就是有效的创新。

但有些创新却是高难度的，比如石墨烯的制作，我是学化学的，知道石墨烯是指单原子层碳材料，觉得以我们目前的能力很难做出来，所以中国建材把目标放在高纯石墨粉的制备上，并取得了成功，反观那些“吹泡泡”的石墨烯企业倒了不少。

其实，传统产业中需要创新的业务不少，像北新的石膏板，工人们发明了一种新的发泡工艺，每年就节约成本2亿元；像最新的智能化水泥生产线，用工从300人减少到50人，吨熟料煤耗从115公斤降到85公斤，这是很大的经济效益。

所以，我认为企业的创新要紧紧围绕企业的需要和发展进行，最终要为企业产生良好的效益。

3.市场细分化

现在我国大多数行业都产能过剩，面对这种压力，不少企业希望转行，但转行也是不容易的，因为产能不过剩的行业不多，企业进入一个完全不熟悉的行业风险也很大。

以前，VOLVO公司觉得汽车行业竞争压力大，就去开发航空发动机业务，结果新业务不成功，汽车业务也做得更差了。

其实，没有落后的产业，只有落后的技术和落后的企业。对大多企业来讲，应该是转型不转行，在一个竞争激烈的行业，通过市场细分、开发新产品，也会有效益逆势而升的企业。

大家常说法国的面包好吃，但法国人的面粉有100多种，同样，日本人做的特种水泥也有100多种。

像北新建材做石膏板，开发出了净醛石膏板、相变石膏板、万能石膏板等，不光赢得了市场，还取得了很好的经济效益。

所以，用市场细分、产品多样化就可以在产能过剩的行业里找到自己的生存空间。过早离开主业，进入不熟悉的新行业，成功率不是很高。

4.定价合理化

企业产品价格是企业的生命线，必须认真对待。不少人认为产品价格是由市场决定的，是客观的，企业只能适应。

但事实是，市场价格往往是由卖方进行恶性竞争而形成的不合理的低价。在产品过剩和行业下行情况下，企业之间常大打价格战，结果价格大幅下降，全行业亏损，没有一个胜利者。

过去，管理教科书里的“量本利”一直指导着我们，常规理解就是多销售可以降低单位产品的固定成本，进而取得利润。

但“量本利”也告诉我们，如果售价低于盈亏平衡点，销得越多亏损越多，况且，由于竞争者也报复性降价，会使企业雪上加霜。

所以，在产能过剩和行业下行的情况下，企业理性的做法是适当减量，而不是大幅降价。中国建材提出了“价本利”的经营方针，用稳价保量降本，甚至稳价减量降本。

我主张在市场竞争中，提倡“优质优价”，也就是“质量上上、价格中上”的经营方针，不进行恶性价格竞争。

也正是因为秉持这种经营理念，不仅使中国建材在行业产能过剩和下行压力下能够取得良好效益，而且使整个行业得以健康运行。

到一个单位接任主要领导的岗位，应该注意什么问题

谢谢邀答！接任一个单位主要领导应注意一些什么问题呢？根据笔者观察，一般得注意“三要，五不，两把握”。

“三要”，就是要展示第一印象，要尽快熟悉情况，要保持亲和力。

要有一个好的第一印象。到一个新的单位就任主要领导，在见面会上要展示自己的形象，给新同事一个美好的第一印象。穿着要大方得体，言行要谦虚谨慎，要精心准备见面会上的讲话稿，既要体现满腔热情、务实进取，又要体现思维活跃，思想深邃，给人耳目一新之感。

要尽快熟悉情况进入角色。到一个新单位任主要领导，一开始并不是“新官上任三把火”，而是上任伊始，深入调查研究，迅速进入角色。要一边熟悉情况，一边处理急难险重问题。要全面掌握领导班子成员情况，干部职工情况，单位财务状况，各方面工作现状等等。从而为开展工作掌握第一手资料。

要保持在同事中的亲和力。来到一个新的单位，即使对一些事情或者矛盾心中有数了，也不要随意表态拍板，要注意循序渐进，注意方法。在解决问题的过程中，要坚持大事讲原则，小事要灵活，注意原则性和灵活性相结合。与班子成员相互尊重，对下属切不可盛气凌人，最好能给大众一种不怒自威的感觉。

“五不”，就是不否定前任，不急于改变思路，不急于调整干部，不小题大做，不重新起炉。

不否认前任工作。一个单位的工作总是一任接一任的干下去，事业才能不断向前发展。无论是公开场合还是私下里，切忌讲以前的不是，讲了就等于否定了大家，肯定会引起大家不满。务必注意多肯定过去领导班子的成绩，少夸大以后的期望。

不急于改变思路。我们党提倡的是继承与发扬，不象西方多党执政，换个领导就全盘否定。前任的工作计划，肯定也经过了调查研究，深思熟虑，集体讨论，凝聚了集体智慧。初来乍到，先是详细调查研究，全面走访了解，而不要急于提出自己的工作方案，改变以前的工作思路。

不急于调整干部。单位不管大小，都会有一些传统势力，都会有一些利益平衡。原有中层班子结构和人员安排，可能不仅仅是前任领导的意志，也许还牵涉到上级领导，或者对本单位有利害关系的外单位领导。等自己准确摸清情况后，再来慎重考虑。

不对财务问题小题大做。任何单位财务都不可能滴水不漏。如果组织上对前任进行了离任审计，并认可了前任所做的一切，只要没有明显的大问题，就不要去纠结过去事情的来龙去脉，该签字的还是要签字，该报销的还是要报销，不要弄得大家都不愉快。

不把一些关系项目重新起炉。只要社会上还暂时消除不了凭关系办事，就总会存在这样那样的问题。这些关系也许不是前任领导的关系，有可能是上级的，或是上上级的关系，但又不方便告诉你。过去的就让它过去，不要去刨根问底，知道得多不一定是好事，只要把以后的事努力做好就可以了。

“两把握”，就是把握工作大局，把握工作重点。

把握工作大局。随时掌握领导班子成员思想和工作动向，把握各部门人员的精神状态和工作进长，把握各方面工作协调运作情况，等等，随时防止整体工作偏离正确轨道。

把握工作重点。要处理好一般工作与重点工作的关系，既要统筹兼顾，全面推进，又要抓住关键，重点推进。切不可平均使用力量，充分调动助手和大家的积极性开展工作。

总之，到一个新的单位任主要领导，要通过自己的言行举止和实实在在的工作，树立权威，通过凝聚人心，集思广益，推动事业不断向前发展。

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如何当好一个合格的领导

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2019年12月26日

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谢邀。常言说:一个人挑水吃，两个人抬水吃，三个人无水吃。这句话说得不完全在理，但也不乏其现象的发生。假如在这三个人中，有一个是组长，这个组长会挑水、多挑水、不用别人挑水，那么，其他人就永远”傻傻″的看着？如果这个组长能把属下组织起来，在同一时间内，做到1十1十1二4、5…就不是单个效率之和了。据此，可以初步判断，这个组长就是好领导。

如何培养更多优秀的领导人才

优秀的领导人才，首先要有一颗为人民服务的心，第二个要有马列主义，共产主义信仰嗯。认真的学习毛泽东思想的一些核心理念，执政为民，坚定不移的眼睛向下看，从群众中来，再向群众学习，再为群众服务。

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